ARABULUCU.COM

İnsanlara çözüm üretirken kullanabilecekleri güçlü araçlar sağlar...

  • Yazı boyutunu yükselt
  • Varsayılan yazı boyutu
  • Yazı boyutunu düşür
Anasayfa Makaleler Müzakere ve Teknikleri Problem Çözücü Müzakerecinin Yaklaşımları ve Empati ile İddiacılık Arasındaki Gerilim

Problem Çözücü Müzakerecinin Yaklaşımları ve Empati ile İddiacılık Arasındaki Gerilim

E-posta Yazdır PDF

Taraflar müzakereye hazır olduğunda nasıl bir prosedür izlerler?

Problem çözücü müzakereci;

  • müzakerecilerin her birinin menfaatlerini, mali olanaklarını ve yeteneklerini tespit etmelerine;

  • değer yaratan alternatifler üretmelerine;

  • sorun dağılımını ortak problemler olarak ele almalarına

izin veren bir usul ile müzakere etmeye çalışır1.

BİRİNCİ BÖLÜM

 

PROBLEM ÇÖZÜCÜ MÜZAKERECİNİN YAKLAŞIMLARI

 

1. Menfaatleri, Mali Olanakları ve Yetenekleri Tespit Etmek

 

Mine Çalışkan, 30 yaşında, hâlihazırda bir reklam şirketinde çalışan bir kişidir. Reklam sektöründe çok önemli bir yere sahip olan bir reklam firması ile iş görüşmesine gidecektir. İş görüşmesine gitmeden önce, görüşme yapacağı konuları kafasından geçirirken ilk olarak düşündüğü isteyeceği ücret konusuydu. Karşı taraftan yıllık 200.000 TL isteyeceğine karar veriyor ancak, bir müddet sonra ücret haricinde aslında konuşması gereken daha birçok konunun olduğunu görüyor ve konuşmak isteyeceği konuları şu şekilde belirliyor2.

 

  • Yeni işindeki pozisyonu ne olacak?

  • İşi nasıl tafifleniyor ?

  • Nekadar sürelik tatile gidecek ?

  • Ne kadar seyehat edecek ?

  • Şirket taşınma masraflarını ödeyecek mi ?

 

Masada Mine ve olası patronu Soner’in ortak görevi, birbirlerininin menfaatlerini, mali olanaklarını ve yeteneklerini tespit etmektir ki bu değer yaratan pazarlığın ön koşuludur. Bunu yapmanın en iyi yolu diğer tarafın menfaatlerini açığa çıkarmak için tasarlanan sorular sormaktır. Bu soruların en iyileri aşağıda belirtilenlerdir3:

 

  • Senin için önemli olan ne?

  • Niçin?

  • Neden olmasın?

  • Bunun haricinde?

  • Yanlış olan ne?

 

Eğer Mine iyi hazırlanmışsa müzakereye diğer tarafın menfaatlerini içeren liste ile girmiş olur. Mine karşı tarafın menfaatlerini açığa çıkarmak için tasarladığı soruları sormadan önce karşı taraf hakkında bazı varsayımlarda bulunabilir. Masada bu varsayımlarının doğruluğunu kontrol edebileceği gibi bazı varsayımlarını da gözden geçirme olanağı bulabilir. Bunu gerçekleştirmenin pek çok yolu vardır. Mine için en basit yolu “Bana üç haftalık izin verirseniz bunun diğer çalışanlar için emsal teşkil edeceği konusunda kaygılanır mısınız?” şeklinde doğrudan soru sormaktır. Böylelikle Mine hem kendini firmanın yerine koyabilir hem de yönetimin bu durum hakkında nasıl düşündüğünü anlayabilir. Mine’nin sorularını tasarlarken amacı karşı tarafın neyi önemsediğini öğrenmektir4.

 

Aşağıdaki Mine ve olası patronu Soner ile haftalık izin süresi hakkında diyalogta5 Mine yılda üç hafta izin istiyor fakat bu talebi geri çevriliyor. Mine’nin amacı olası patronunun sadece iki hafta izin vermesindeki amacının ne olduğunu öğrenmektir6.

 

Soner: Üzgünüm, ilk üç yılın için sana sadece iki hafta izin önerebilirim.

Mine : Niçin?

Soner: Bu seviyedeki pozisyon için bizim standart izin süremiz üç haftadır. Senin haklarının diğer çalışanların haklarıyla eşit olduğundan emin olmak zorundayım.

Mine : Sizin için tutarlı izin politikasına sahip olmak önemli?

Soner: Elbette.

Mine : Daha fazla izin vermenizin problem olabileceği konusunda başka herhangi bir neden var mı?

Soner: Evet. Sizin iki hafta veya daha fazla izin almanız hakkında endişeliyim

Mine : Sizin açınızdan bunda ne gibi bir sorun var?

Soner: Bu süre boyunca yeni pozisyonunuza önem verilmiş, çok yıkıcı olabileceğini düşünüyorum.

Mine : Anlıyorum. Yani üç hafta izin almış olsam, bir kere uzun tatil almamdan dolayı endişeleneceksiniz ve benim yokluğum yıkıcı olabilecek.

Soner: Evet.

 

Mine’nin üç haftalık izin konusunda Soner’in endişelerini bulmaya çalıştığını görüyoruz. Ancak bunu yaparken aynı zamanda kendi bazı menfaatlerini de Sonerle paylaşmalı. Örneğin; şu an hali hazırda çalışmakta olduğu şirkette son dört yılda üç hafta izin aldığını ve bunun onun için önemli olduğunu, ailesini ziyaret etmek istediğini açıklayabilir. Fakat ne yazık ki her müzakerede taraflar menfaatlerini açıklama teşebbüsünde bulunmazlar. Aşağıdaki diyolağa7 bakalım:

 

Soner: Üzgünüm Sana ancak yılda iki hafta izin önerebilirim.

Mine : Niçin?

Soner: Bu seviyedeki pozisyon için bizim standart izin süremizdir. Senin haklarının diğer çalışanların haklarıyla eşit olduğundan emin olmak zorundayım.

Mine : Fakat bildiğim kadarıyla, orta seviyedeki yönetici için standart izin süresi 3 hafta. İki hafta aileme olan yükümlülüklerimi yerine getirmem için yeterli olmaz.

Soner : Peki, bu yapabileceğimin en iyisi.

 

Burada Mine, Soner’in sadece yılda iki haftalık izin teklifinin nedenini sorarak güzel bir çıkış yapmış oldu. Neticede Soner’in yanıtının altında şirketin menfaatinin olduğunu anladı fakat bu menfaatlerin neler olduğunu öğrenmek için sorular sormak yerine tartışmanın cazibesine kapılıp, “Tamam, bunlar senin menfaatlerin ya da kaygıların fakat yanlış!” ya da “ Ben öncelikli olan yarışan menfaate sahibim.” şeklinde örtülü bir mesaj vererek Soner’in bu konudaki endişelerinin neler olduğunu hakkında daha fazla bilgi edinemedi. Mine’nin bu yaklaşımının devamı kimin menfaatinin daha önemli olduğu konusunda tartışmaktır.

 

Görevine bağlı kalmak disiplin gerektirir. Mine’nin buradaki görevi karşı tarafın menfaatlerini açığa çıkarmak olduğuna göre, Mine tartışmanın cazibesine kapılmadan görevini disiplin içinde yerine getirmelidir. Bu aşamada, Mine diğer tarafın gizlemeye çalıştığı menfaatleri mümkün olduğunca açığa çıkarmaya çalışacaktır. Karşı tarafın isteklerinin altındaki nedenlerin ne ile ilgili olduğunu, açıklamadığı fakat endişe ettiği ihtiyaçlarının neler olduğunu tespit etmeye çalışacaktır. Bu esas menfaatler değer yaratan anlaşmanın eseridir.

 

Kendi bakış açısını ve menfaatlerini ileri sürme fırsatı olduğunu bilmek ileride Mine’ye yardım edebilir. Mine, Soner’in menfaatlerini anlama isteğinin bir anlaşma ya da onun menfaatlerine kabul olarak anlaşılmaması gerektiği konusunda açıklama yapmalı ve aynı zamanda Soner’in kendisine kendi bakış açısını anlatma fırsatı vermesini sağlamalıdır8.

 

 

2. Değer Yaratan Alternatifler Üretmek

 

Taraflar karşılıklı olarak birbirlerinin menfaatlerini, mali olanaklarını ve yetenekleri açığa çıkardıktan sonra değer yaratan anlaşmayı bulmak için hazırdır. Fakat bu göründüğü kadar kolay olmayabilir. Bir çok müzakereci, değer yaratan alternatifler üretmeden müzakere sürecine atlar ki bu sonradan değer yaratmaya engel olur. Bir taraf çözüm önerir, diğer müzakereci kabul etmez. Bu teklifi niçin kabul etmediğini açıklayarak 2. müzakereci başka bir seçenek önerir. Bundan birkaç dakika sonra hiçbiri geleneklere uygun olan çözümleri teklif etmek istemez. Bu metot ayrı ayrı olması gereken seçenek yaratma ve bunları değerlendirme sürecini birleştirir9.

 

Beyin fırtınası genellikle değer yaratan alternatifler üretmeye yardım eder. En etkin beyinfırtınası, pratik kısıtlamalardan anlık da olsa özgür olmayı gerektirir. Mine ve onun olası patronu arasındaki müzakerede Mine bazen kendisine sunulan çözüm önerilerinden onları kritik etmeden kolayca kurtulmak isteyebilir. “Peki, senin menfaatlerinin neler olduğu konusunu iyice anlamış olduğumu düşünüyorum ve sen de benimkileri anlamış gözüküyorsun. Şimdi bu menfaatlerle nasıl birleşeceğimizi merak ediyorum. Eğer biz geri kalan sorunları çözersek bu işi almak isterim. Ve bazı fikirlerim var. Benim önerim 5 dakika ara vermemiz ve bu sürede mümkün olduğunca çok çılgınca bile olsa çözümler bulmaya çalışmamız. Sonra bunların içinde eğer mantıklı bulduğumuz olursa buna karar verebiliriz.”10 Şeklindeki ifadelere benzer şeyler söyleyerek hem karşı tarafın çözüm önerisinden kolayca kurtulabilir hem de karşı tarafı değer yaratan alternatifler üretmeye davet edebilir.

 

 

Beyin fırtınasının Kuralları

 

  • Yargılamamak

  • Sahiplenmemek

 

Değer yaratan alternatifler üretmek için yapılan beyinfırtınasının kurallarından biri YARGILAMAMAKtır. Erken yargı yaratıcılığı engeller. Bizler yeterince özeleştiri yaparız ve bu özeleştirilere kendi yasaklarımızı eklersek çözüm bulmak yerine daha çok çıkmaza saplanırız. Beyinfırtınası yapılırken yaratılan fikirleri eleştirmenin cazibesinden kaçınılmalıdır. Bu bir başkasının fikrinin ne kadar mükemmel olduğu hakkında tebrik niteliğindeki yorumlardan ve kabul söylentilerinden dahi kaçınmayı içerir. Kabul niteliğinde karşı tarafa işaret verildiğinde, yaratılan her bir fikrin yargılandığı hakkında zımni olarak mesaj gönderilmiş olunur ki bu negatif olarak yorumlanır. Ortaya çıkarılan fikirleri yargılamak yaratıcılığı cesaretlendirmez. Bir kişinin ortaya çıkardığı fikir çılgınca görünebilir fakat bu fikir, diğer bir kişinin başka bir çözümü düşünüp önermesine yardım edebilir. Aksi halde gözden kaçabilir. Fikirleri değerlendirmek için yeterince vakit olacağından, çözüm bulmak için hızlıca düşünmenin arkasındaki fikir değerlendirmenin ayrı bir aktivite olması ve fikir üretme süreciyle karışık olmamasıdır11.

 

Beyinfırtınası yapmanın ikinci kuralı ise FİKİRLERİ SAHİPLENMEMEKtir. Taraflar, fikirlerinin kendilerine izafe edileceği veya kendilerine karşı kullanılacağı korkusu olmaksızın düşünebildikleri her şeyi teklif edebilmeleri için kendilerini masada özgür hissetmelidirler. Taraflar; “Senin bunu teklif ettiğine şaşırdım, bu fikrin daha mantıklı olduğuna inandığını düşünmemiştim.” şeklindeki yorumlardan kaçınmalıdırlar. Çünkü bir taraf bir fikri inanmadan önerebilir. Gerçekten, tarafların birbirlerini tartışmaya teşvik etmek amacıyla en iyi karı içermeyen önerileri dahi sunabilmeleri için kendilerini tümüyle özgür hissetmeleri gerekmektedir12.

 

Beyinfırtınası yaparken ortaya çıkan fikirlerin yargılanmaması ve sahiplenilmemesi gerektiği hususları karşı tarafa kural takıntılıymış ve ya dikdatörmüş gibi görünmeden açıklanabilir. Neyin başarılmaya çalışıldığı açıklanarak örneklerle yol gösterilebilir. Örneğimizde Mine, “Şirket politikanıza göre, yeni çalışanların yılda 2 hafta izin verildiğini anladım. Fakat biz, sizin şirketinizin menfaatlerine de hizmet edecek farklı yaratıcı alternatifler bulabiliriz. Benim tecrübelerime göre, iyi mi, kötü mü ya da kabul edilebilir mi olduğunu söylemeden düşünebildiğimiz kadar çok fikri listelemek için harcayacağımız birkaç dakika çoğu kez yardımcı olabilir.” şeklinde bir açıklama yaparak, Soner’i seçenekleri tartışmaya davet ederken fikirlerin yargılanmayacağı ve sahiplenilmeyeceği taahhüdüne işaret etmiş olur. Birlikte listeledikleri ihtimallerin şu şekilde olabilir:

 

  • Mine’ye maaşındaki artışla tazmin edilecek üç hafta ücretsiz izin verilebilir,

  • Eğer Mine Soner’in şirketi için 3 yıl çalışmayı kabul ederse, 3hafta izin verilebilir ya da

  • Mine, Soner’in şirketinde 1 yıl çalıştıktan sonra Mine’nin iznini iki haftadan 3 haftaya çıkartabilir13.

 

Benzer biçimde, Mine ve Soner, Mine’nin gidiş masraflarını kimin ödeyeceği konusunda anlaşmazlığı çözmek için çeşitli seçenekler ileri sürebilirler:

 

  • Gidiş masraflarını paylaşabilirler,

  • şirket Mine’ye gidiş masrafları için faizsiz kısa dönemli kredi verebilir veya

  • Soner, gidiş masraflarına aksettirmek için Mine’nin başlangıç ikramiyesini arttırabilir.

Bu olası seçenekleri üretmek, tarafların müzakere anlaşması koşulları hakkındaki düşüncelerini genişletebilir14.

 

Bu seçenekler müzakerecilerin menfaatlerinin çoğu kez çeşitli yollarla örtüştüğünü gösterir. Ve sıklıkla en basit çözüm bir tarafın fiyat koşulunu düzelterek tazmin ederek tarafların ihtiyaçlarını ve kaygılarını birbirine uydurmaktır. Şirketin izin politikasını değiştirmeden Soner Mine’ye daha az ödeme seçeneği sunabilir ve yılda bir kez üç hafta ücretsiz izin alma hakkı tanıyabilir, çünkü bu diğer çalışanlar için emsal teşkil etmez. Bir çok anlaşma durumunda “tarafların ödemeleri” değer yaratan hareketlerin sonuçlarını düzenlemek için etkin bir yol olabilir15.

 

3. Konuların Dağılımını Ortak Problemler Olarak Ele Almak

 

Mine ve Soner birlikte buldukları olası seçeneklere baktıklarında bazı şeçeneklerin kendileri için diğer seçeneklerden daha iyi oldukları gözlerine çarpar.

 

Problemlerin dağılımına dönüldüğünde bazı müzakereciler ortak problemleri çözme ve ortak menfaatlere dayanma yeteneklerini kaybederler ve müzakere sertleşmeye başladığında problem çözücü yaklaşımdan uzaklaşırlar. Fakat bu noktada daha fazla uyuşmazlık yaratmak çözüm getirmemektedir. Eğer konu dağılımı ön plandaysa problem çözücü yeteneklere daha çok ihtiyaç duyulur16.

 

Mine’nin bu noktada amacı konuları ortak problem olarak dağıtmak. Her iki taraf da konu dağılımını biliyor. Mine daha çok kazanmak istediğini ve Soner’in daha az ödemek istediğini biliyor. Bu çerçevede anlaşmak da onun için mümkün değil. Fakat Mine aynı zamanda Sonerle olan ilişkisine zarar verecek şekilde davranmak istemiyor. Soner’in Mine’ye şu an halihazırda çalıştığı kadar ödemeyi önerdiğinde Mine’nin bu teklifi kabul etmek isteyeceğini hatta Soner seyahat masrafları veya üçüncü hafta tatili için herhangi bir teklif de bulunmasa da Mine’nin bu teklifi kabul etmek isteyeceğini farz edecek olursak Mine sonuca varmak için neler yapabileceğini düşünelim17.

 

Mine, “Sizin için çalışmaktan memnun olacağım, benim için en önemli şey maaş değil. Maaşın adilce tazmin edileceğini düşünüyorum. Beni sizin şirketinize çeken en önemli şey kariyer yapmak için uzun dönemli fırsatımın olması. Beni memnun edecek paket bu olacak (aşağıda açıklanacak), üzerinde düşünmenizi isterim.” şeklinde bir açıklama yaptıktan sonra paketindeki maddeleri şu şekilde sıralayabilir:

 

  • esas yıllık maaş 200.000 YTL,

  • yeni müşteri toplama becerisine bağlı olarak 20.000 YTL’e kadar bonus,

  • 4. yılına kadar her yıl ücretsiz üçüncü hafta izin alma seçeneği,

  • kursa bağlı çalışma programı,

  • taşınma masrafları için 10.000 YTL’lik bir yıllık faizsiz kredi.

 

Bu hususların sizin şirketinizin şu anki tutumu olduğunu düşünüyorum. Benim tecrübemdeki diğer çalışanlara ne kadar ödediğiniz düşünüldüğünde ve rakip firmalardaki bütçe sorumluları için maaş paketleri hakkında bildiklerim ışığında bunun adil olduğunu düşünüyorum.” şeklinde açıklama yaparak sonuca gitmeyi amaçlayabilir18.

 

Anlaşılacağı üzere Mine kabul edeceğinin daha fazlasını talep etti. Fakat bunu yaparken tehdit edici bir şekilde veya “kabul et ya da terk et” şeklinde bir yaklaşımda bulunmadı. Mine’nin teklifi Soner’in şirket politikası hakkındaki endişelerini ortadan kaldırır nitelikteydi. Hem bonus hem de maaş talebinin altındaki nedenler ile teklifinin piyasa koşullarında uygun olduğunu da açıkladı.

 

Benzer durumlarda anlaşmayı yapılandırmak için onunla ilgili piyasa normlarını bulmak kolaydır. Örneğin, Mine internette yaptığı birkaç dakikalık araştırma ile diğer şirketlerde onun posizyonunda olan bir kişinin karşılaştırılabilir maaşnın ne kadar olduğunu öğrenebilir. Ayrıca Mine’nin hali hazırda çalıştığı şirketten aldığı maaş, Soner’in yapmış olduğu teklifle karşılaştırmak için kolay bir standarttır19.

 

Olaya tersinden bakarak, Soner’in, Mine’nin teklifini kabul ettiğini ve Mine’nin birinci yıl boyunca 20.000 YTL bonus kazandığını düşünelim. Mine, teklif ettiğinden daha iyi bir pakete ulaşıp ulaşmayacağını asla bilemez. Fakat Soner ile anlaşmanın kendi BATNA’sından daha iyi olduğunu bilir.

 

Eğer Soner’in teklifi Mine’nin halihazırdaki şirketinden aldığı maaşı içerir nitelikte olsaydı ve ekstra herhangi bir avantaj içermeseydi Mine maaşın belirlenirken hangi normların temel alındığını sorabilirdi. Fakat sonuçta Mine ya işine devam edecektir ya da Sonerle ilişkisine zara vermeden teklifi kabul edecektir.

 

Tabi ki bazı durumlarda iki tarafı memnun eden çözümler bulunamayabilir. Taraflar ne kadar çok uğraşsa da ihtilaflı konuları çözümünde anlaşamayabilir. Bu durumda taraflara profesyonel arabulucular yardımcı olabilir20.

 

4. Oyunu Değiştirmek

 

Herkes problem çözücü görüşten müzakereye yaklaşamaz. Bu bölümde anlatılan temel yaklaşım - değer yaratma çeşitleri ve problem çözücü yolun önemi – açıkca tarafların pazarlık kurallarından ayrıdır. Problem çözücü olmak, müzakere yolunu yönetmek ve gerektiğinde oyunu değiştirme kabiliyetini gerektirir. Problem çözücü, sabitlenen konuları, yolları veya müzakerenin yapılışını üstlenmez. Bunun yerine oyun değiştirme olasılıkları konusunda uyarır21.

 

B. SONUÇ

 

Değer yaratma ve değer dağıtma konusundaki gerginlik hemen hemen her müzakerede vardır. Günümüzde bir çok kişi müzakereyi biri ya da diğeri şeklinde algılamaktadır. Bazı kişiler dünyayı 0 anlaşma koşullarında görürler. Fakat unutmayalım ki her zaman değer yaratma alternatifi elimizdedir.

 

Müzakerelerin bazıları dağıtıcı iken bazıları da değer yaratan fırsatları gösterir. Dağıtıcı müzakereler tipik olarak tek bir anlaşmazlık ya da fiyat gibi tek bir konu; sabit iş ücreti; ve ilişkileri devam etmeyen tarafları içerir. Örneğin bir kaza mağdurunun zararı sürücüden talep edildğinde her iki taraf yasal tutara sabitlenirse, müzakere bir tarafın diğer tarafa ne kadar ödeyeceği konusunda olacaktır22.

 

Diğer müzakereler daha çok değer yaratan alternatifler içerir. Eğer taraflar devam eden ilişkiye değer biçerlerse, her iki taraf ortak menfaatlerini kovalayarak kazanır. İşlem giderlerinin yüksek olması şansa bağlıysa, her iki taraf etkin müzakere süreci çizerek kazanabilir. Eğer bir çok konu ve değişkenler içeriyorsa, farklı ilgili değerler elde edebilir veya bu suretle anlaşma yapabilir23.

 

Problem çözücü yaklaşımda dağıtım konularından uzaklaşılmaması ve müzakeredeki ilk gerginliğin yok olmaması önerilir.

 

 

 

 

 

İKİNCİ BÖLÜM

 

EMPATİ İLE İDDİACILIK ARASINDAKİ GERİLİM

 

 

A. GİRİŞ

 

4 yıl önce Ayla Hüner ve Mustafa Pekuysal Adana’da büyük umutlarla bir restorant açarlar ve catering işi kurarlar. Maalesef her şey planlandığı gibi olmaz. İşin iyi gitmesine ve kar edilmesine rağmen, iki ortak arasındaki ilişki bozulur. Mustafa, Ayşe’nin çekilmez ölçüde kötümser bulur ve onunla çalışmanın zor olduğunu düşünür. Restorant artık onun için eğlenceli olmaktan çıkar. Ayşe ise Mustafa’nın iş bilincinin olmadığını ve maddi durumlarını ciddiye almadığını düşünür. Mustafa devamlı olarak arkadaşlarına komşularına yemek gönderir, komik malzemeler için oldukça çok para harcamak ister ve pahalı reklamlar yapmak ister. Aynı zamanda müşterilere bazen çok göze çarpacak şekilde davranır. Görünüşte başa çıkılmaz farklılıkları nedeniyle Ayla ve Mustafa ortaklıklarını sonlandırmaya karar verirler. Fakat zor bir soruyla yüzleşirler: Bu ortaklığı nasıl sonlandıracaklardır? Ya restorantı 3. bir kişiye satıp kazancı paylaşacaklar ya da birbirlerinin % 50 hissini alacaklar. Satmaya karar verirlerse satış bedeli nasıl belirlenecek? Onların menfaatlerini en iyi hangi çözüm sağlayacak? Tüm bu sorularla yüzleşirler24.

 

Ortakların ilk konuşmaları ne yapacakları hakkındadır25.

 

Ayla : Senin için en mantıklısı % 50 hisseni bana satmak olacaktır. Sen zaman restorant işinde olmak istemedin. Bu işi tek başına yürütebilmek için iş mantığına sahip değilsin ve eğlenmiyorsun. Personele ödeme yapmak, sağlayıcılarla anlaşmak gibi çok fazla idari mücadele var.

 

Mustafa: Hımm. Ben öyle görmüyorum. Niçin bu işi senin yapman gerektiğini düşünüyorsun merak ediyorum. Niçin benim restorant işinde olmayı hiçbir zaman istemediğimi ve tek başıma bu işi yapmaktan hoşlanmayacağımı düşünüyorsun?

 

Ayla : Bu senin tarzın değil, Mustafa. Bu işe hiçbir zaman ilgi göstermedin. İş kısmında yalnız, oldukça kötüsün.

 

Mustafa: Yani restorantı çalıştırmaktan hoşlanmayacağımı ve bunu sensiz iyi yapamayacağımı düşünüyorsun.

 

Ayla : Evet.

 

Mustafa: Siparişler üzerinde çalışmam veya personeli işten kovmamam gibi nedenlerden dolayı mı böyle bir izlenime kapıldın?

 

Ayla : Doğru. Bu tarz şeyleri yapmak hep bana düştü.

 

Mustafa: Peki, ben her zaman senin restorantla ilgili siparişleri toplamaktan gerçekten hoşlandığını düşündüm. Bu yüzden bu işleri sana bıraktım. Ben de enerjimi müşterilerle iletişim kurmakta ve restorantın fark edilmesinde kullanmaya odaklandım. Doğrusu senin hiçbir zaman insan ilişkilerinde iyi olduğunu düşünmedim. Ve sende benim hiçbir zaman iş adamı olduğumu düşünmedin. Fakat ben bu işleri yapabileceğimden eminim. Yapamayacağımı hissettiğim anda bu işleri benim için yapabilecek birini işe alabilirim.

 

Ayla : Sana katılmıyorum. Her neyse, % 50 hisseni bana satman gerektiğini düşünüyorum.

 

Mustafa: Anlıyorum. Fakat henüz bu konuda karar vermedim. Fakat burayı tamamı ile alacağından ve burada kalmaya devam edeceğinden hiç şüphen yok di mi?

 

Ayla : Bu doğru. İşi bırakmak için kendimi hazır hissetmiyorum.

 

Mustafa: Ne demek istiyorsun?

 

Ayla : Biz bütün zamanımızı ve enerjimizi bu işi kurmak için harcadık, özellikle de catering işi için. Sen hiçbir zaman catering işine ilgi göstermezken ben gerçekten zevk aldım. Ayrıca ben müşteri çevremizin genişlediğini düşünüyorum. Catering işi uçabilir.

 

Mustafa: Yani buranın satılması için kötü bir zaman olduğunu düşünüyorsun. Koyduğumuz tüm parayı ve emeği geri alamayabiliriz.

 

Ayla : Doğru.

 

 

1. Amaç: Empati Ve İddiacılığı Müzakerede Birleştirmek

 

Mustafa ve Ayla bu zor konuşmayı yapmayı nasıl denediler? Onların müzakeresi nasıl gidiyor? Problemlerini, her ikisini de memnun edecek şekilde çözebilecekler mi? Ya da anlaşma çabası onları daha büyük bir anlaşmazlığa mı götürecek?

 

Mustafa, tartışmada iki şeyi iyi yaptı. Birincisi, Ayla’nın bakış açısından anladıkları gösterdi. Ayla’nın bakış açısını ve düşüncelerini ortaya çıkarmak için ona sorular sordu ve anladıklarını yorumlayarak yanlış anlamadığını teyit etti26.

 

Mustafa için bu konuşmada Ayla’ya onu anladığını göstermek kolay olamayabilir. Bu tartışmanın temelinde yatan sorun her iki tarafında hisselerini karşı tarafa satmak istememesi ve Ayla’nın çatışmacı ve agresif bir tutum sergilemesidir. Ayla, Mustafa’nın kim olduğu ve ne yapmak istediği hakkında varsayımlarda bulunurken Mustafa’nın onunla aynı fikirde olmamasına rağmen Ayla’yı dinlemek ve ona dinlediğini göstermek için çaba sarf ettiğini görüyoruz.

 

Mustafa’nın bu diyalogta iyi yaptığı ikinci şey ise kendi bakış açısını ve menfaatlerini açıklamasıdır. Müşteriler üzerinde daha fazla enerji ile odaklanmasının ve siparişler üzerinde daha az çalışmasının nedenlerini açıkladı. Ayrıca işin muhasebe kısmını idare edebileceğinden emin olduğunu ve eğer ihtiyaç duyarsa nasıl yardım bulacağını bildiğini söyledi. Olaylara bakış açılarının farklı olduğunu anlatmaya çalıştı.

 

Etkili müzakereciler, Mustafa gibi, her iki tarafın duygularını anlamayı ve paylaşmayı, tarafların karşılıklı etkileşimi üzerinde durmayı dener. Müzakere amacı için, EMPATİ diğer tarafın ihtiyaçlarının, menfaatlerinin ve bakış açısının doğru olarak ve yargılamadan anlaşıldığını göstermenin yolu olarak tanımlanır. Bu tanımda iki unsur mevcuttur.27 Birincisi dünyayı diğer müzakerecinin gözüyle görebilme yeteneği, ikincisi diğer kişinin düzeltilmeye açık olan bakış açısının yargılanmamasıdır. Bu tanımdan anlaşılacağı üzere empati, anlaşmayı gerektirmez.

 

 

Empati: Diğer tarafın ihtiyaçlarını, menfaatlerini ve bakış açısını anladığını göstermek. Bunları kabul etme gerekliliği yoktur.

 

İddiacılık: Bir tarafın ihtiyaçlarını, menfaatlerini ve bakış açısını savunma.

 

Sempati ise bir kişi için duyulan histir. Diğer kişinin durumuna duygusal bir karşılıktır. Empati, insanların vaziyetlerine “onların acılarını hissetmek için” sempati göstermeyi gerektirmez. Empati iyi olmakla da ilgili değildir. Empati, tarafsız değer inceleme modu olarak anlaşılır. Bir başkasının duygularını anlamak ve paylaşmak onunla aynı fikirde olmak anlamına gelmez. Kibar olmayı gerektirse de esasen naziklikle de ilgili değildir. Dünya diğer tarafa nasıl görünüyor sorusunu gerektirir28.

 

İddiacılık ise, bir tarafın kendi ihtiyaçlarını, menfaatlerini ve bakış açısını vurgulaması ve bunları savunma yeteneğinidir. İddiacılık, başkalarının haklarına tecavüz eden saldırgan tavırlardan ve özgüven eksikliği olduğunu gösteren yumuşak başlı tavırlardan farklıdır. İddiacı müzakereci kendi menfaatlerinin doğru olduğu ve bunları sağlamanın yasal olduğu konusundaki varsayımlarla başlar. Bu durum iddiacılık eğitiminin etki yaratma yeteneği kadar özgüveni geliştirmeyi de içerdiğini açıklar. Fakat iddiacılık sürekli konuşmak veya diğer tarafa hakim olmak anlamına gelmez. İddiacılık tarafın kendi menfaatlerini tanımlaması, bunları karşı tarafa açıkca anlatması, gerekli ise bu konularda tartışması ve diğer tarafın değinmek istemeyeceği konuları araştırmada güven hissetmesi anlamına gelir29.

 

Empati ve iddiacılıkla ilgili üç ana nokta aşağıda belirtilmiştir30:

 

  • Her iki tarafın iddiacılık ve empati yetenekleri iyi ise, problem çözücü müzakereler herkes için daha iyi geçer.

  • Eğer müzakereci hem empati yapıp hem iddia ediyorsa diğer taraf onun kılavuzluğunu takip etmese bile problem çözücü müzakere onun için daha iyi geçer.

  • Empati ve iddiacılık müzakerenin değer yaratma ve değer dağıtma yönlerini problem çözme aşamasında kolaylaştırır.

 

Empati ve iddiacılık iyi iletişimin görünüşlerindendir. İnsan birbirlerini iyice anladıkları zaman problemi çözmek daha kolay olur. Fakat bazen bir taraf kendini diğerinin yerine koymak ve karşı tarafı dinlemek istemez. Örneğimizde Ayla tümüyle iddiacı görünür ve empati yapmaz. Mustafa’nın bu durumda yapacağı en iyi şey empati ile iddiacılığı birleştirmesi olacaktır31. Mustafa Ayla’nın olaylara bakış açısını gerçekten iyi anlamalıdır. Pazarlıkta değer yaratmaya çalışırken ve değerlerin nasıl dağıtılacağı konusunda herhangi bir anlaşmazlık söz konusu iken tespit ettiği hususlar Mustafa’ya yardım edecektir. Ayla’nın giriş cümlesi Mustafa’ya onun bakış açısını tespit etmesi için çok fazla ipucu vermez. Mustafa soruları ile Ayla’nın restorantı 3. bir kişiye satmayı vakitsiz bulduğunu ve catering işini genişletmek istediğini tespit etti. Bu hususlar ona daha iyi pazarlık koşullarını bulmada yardım edecektir. Araştırmalar empati yeteneği yüksek olan müzakerecililerin az olanlara göre anlaşmaları daha iyi müzakere ettiklerini gösterir32.

 

Mustafa’nın empati yeteneği aynı zamanda dağıtım hareketlerine yardımcı olur. Her iki işi ayırıp, Mustafa’nın restorantı işletmesi ve Ayla’nın catering işini genişletmesi ihtimaller arasındadır. Mustafa, Ayla’nın düşüncelerini anlamada ve müzakerede baş gösterecek olan fırsatları ve stratejik problemleri tahmin etme konusunda daha iyi olduğu için bunlara hazır olacaktır33.

 

Empatinin diğer bir yararı Ayla’nın düşündüğünü sandığı yanlış algılamalarını düzeltmesine imkan vermesidir. Bu gibi durumda Mustafa’nın Ayla’nın planları hakkında yanlış varsayımlarda bulunması kolaydır. Mustafa yanlış izlenimlere kapılmadığından emin olmak için düşündüklerinin doğru olduğunu kontrol etme ihtiyacı duyar. Araştırmalar müzakerecilerin bilgileri genellikle sınırlı olduğundan, diğer tarafın niyetleri hakkında yanlış sonuçlara vardıklarını gösterir. Bu gibi hatalar müzakerenin ve ilişkinin bitmesine neden olan temel nedenlerdir34.

 

Empati ile iddiacılığı birleştirmenin bir yararı da karşı tarafı yumuşamasını sağlamaktır. Mustafa, Ayla’yı gevşeterek güvenini sağlayabilir. Müzakere dinamik bir prosedürdür. Bir çok insan hikayesini anlatmaya ve bunun anlaşıldığını hissetmeye ihtiyaç duyar. Bu ihtiyaçta buluşmak ilişkinin tonunu dramatikce değiştirir. Kişilerarası iletişimde bu nokta vurgulanır. Karşı tarafla duygusal bir an paylaşmakla ilgilenilmese de, empati yapmanın pratik yaraları olduğunu düşünülmelidir35.

 

 

 

 

 

B.SONUÇ

 

Taraflardan biri empati yaparak diğer tarafa açıklığı telkin eder ve bu onu daha inandırıcı yapar. Konuşmacının kendi bakış açısını belirtmeden diğer tarafın bakış açısını açıklayan iki taraflı mesajlar tek taraflı mesajlara göre daha inandırıcıdır36.

 

Bir çok iddiacı insanın müzakerenin dağılımı aşamasında yarar sağlaması şaşırtıcı değildir. İddiacı müzakereciler istediklerinden daha fazlasını alma niyetindedirler. Yüksek emelli müzakereciler düşük emelli müzakerecilere göre daha iyi müzakere yaparlar. Fakat iddiacılık aynı zamanda değer yaratabilir. Sadece bir tarafın kendi menfaatlerini açıklama fırsatı olduğu durumlarda keşfedilen kazançları birleştirebilir37.

 

İddiacılığın değer yaratma ve dağıtma konularını etkilemeyen başka yararları da vardır. İddiacılık başarılı yürüyen bir ilişkiye yardımcı olabilir. İddiacı müzakereci meydana gelebilecek kişilerarası zorlukların daha çok büyümesine izin vermez. Bu uzun zamanlı bir işbirliğini sağlayabilir. İddiacılık eğitiminin vurguladığı gibi iddiacılık aynı zamanda özgüveni ilerletebilir. İddiacı müzakereciler anlaşmanın temelleriyle değil fakat müzakere ettiği yol ile tatmin olduklarını hissederler38.

 

Mustafa ve Ayla’nın müzakeresine bu açıdan baktığımızda, Mustafa istekleri ve bakış açısı hakkında dışadönük bir partnere sahip olduğu için şanslıdır. Hem Ayla’nın bakış açısını anladığını göstererek hem de kendi bakış açısında ısrar ederek her iki tarafın müzakereyi sonlandırmasından daha iyi bir çözüm bulabilir39.

 

Mustafa Ayla’nın zamanlama konusunda endişeli olduğunu ve işin başarısı hakkında kesin tahminlerde bulunduğunu keşfetti. Ulaştıkları her anlaşma bu bilgileri içine alacaktır. Mustafa’nın bu bilgilere ulaşmak için yaptığı tek şey Ayla’yı dikkatlice dinlemek oldu40.

 

1 Mnookin, Robert H./Peppet,Scott R./Tulumello, Andrew S.: Beyond Winning Negotiating to Create Value in Deals and Disputes, London 2000, s. 34-35.

2 Mnookin/Peppet/Tulumello, s. 28’deki örnekten uyarlamadır.

3 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 35.

4 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 35..

5 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 35-36’daki örnekten uyarlamadır.

6 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 35.

7 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 36’daki örnekten uyarlamadır.

8 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 37.

9 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 37.

10 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 37.

11 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 38.

12 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 38.

13 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 39.

14 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 39.

15 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 39.

16 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 40.

17 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 40.

18 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 40-41.

19 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 41.

20 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 42.

21 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 42.

22 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 43.

23 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 43.

24 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 44’teki örnekten uyarlanmıştır.

25 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 45’teki diyalogtan uyarlanmıştır.

26 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 46.

27 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 47.

28 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 47.

29 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 47.

30 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 48.

31 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 48.

32 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 48.

33 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 48.

34 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 49.

35 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 49.

36 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 49.

37 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 49.

38 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 49-50.

39 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 50.

40 Mnookin/Peppet/Tulumello s. 50.

 

Anketler

Size göre arabuluculuk gelecek 10 yılda hangi yönde şekil alacak?
 

Kimler Sitede

Şu anda 72 ziyaretçi çevrimiçi

Reklam

Düşünmeye Değer

Yaratırken tek zor olan şey başlamaktır.

James Russel Lowell